ผลวิจัย Deloitte เผยช่องว่างระหว่างผู้นำกับพนักงาน พร้อมเสนอแนวทางสร้างสมดุลใหม่สำหรับองค์กรแห่งอนาคต
ในยุคที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว องค์กรต่างๆ ทั่วโลกกำลังเผชิญกับความท้าทายสำคัญในการสร้างสมดุลระหว่างความต้องการความคล่องตัวเพื่อตอบสนองต่อตลาด กับความต้องการความมั่นคงจากพนักงาน ผลวิจัยล่าสุดจาก Deloitte Global’s Human Capital Trends 2025 ได้เผยให้เห็นแนวคิดใหม่ที่เรียกว่า “Stagility” ซึ่งอาจจะเป็นคำตอบสำหรับปัญหานี้
ความขัดแย้งระหว่างผู้นำกับพนักงาน
การวิจัยครั้งนี้พบข้อมูลที่น่าสนใจว่า 75% ของพนักงานทั่วโลกคาดหวังให้การทำงานในอนาคตมีความมั่นคงมากขึ้น แต่ในขณะเดียวกัน หลายคนยังปรับตัวไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง
ข้อมูลที่น่าตกใจคือ พนักงานประมาณ 2 ใน 3 รู้สึกว่าโลกการทำงานเปลี่ยนเร็วเกินไป และ 49% กังวลว่าตัวเองอาจตามไม่ทัน สถานการณ์นี้ไม่ใช่เรื่องแปลกเมื่อพิจารณาว่า พนักงานทั่วไปต้องเจอกับการเปลี่ยนแปลงที่องค์กรวางแผนไว้มากถึง 10 ครั้งต่อปี ซึ่งเพิ่มขึ้นอย่างมากจากเฉลี่ย 2 ครั้งในปี 2016
การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้รวมถึงการปรับโครงสร้างองค์กร การเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน และการนำระบบเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาใช้ ซึ่งสร้างความไม่แน่นอนให้กับพนักงานในหลายระดับ
มุมมองของผู้นำองค์กร
ในขณะที่พนักงานต้องการความมั่นคง ผู้นำองค์กรกลับรู้สึกถึงแรงกดดันที่จะต้องปรับตัวและเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง โดย 85% ของผู้นำเห็นว่าองค์กรต้องออกแบบการทำงานให้คล่องตัวขึ้น เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้ทันเวลา
อย่างไรก็ตาม เพียง 19% เท่านั้นที่เชื่อว่า “รูปแบบการทำงานแบบเดิม” ยังคงสร้างคุณค่าได้ดีที่สุด ซึ่งแสดงให้เห็นว่าผู้นำส่วนใหญ่เห็นความจำเป็นในการปรับเปลี่ยน
ช่องว่างที่เกิดขึ้น
ผลวิจัยเผยให้เห็นช่องว่างที่ชัดเจนระหว่างผู้นำกับพนักงาน โดยผู้นำมองเห็นว่าโลกการทำงานกำลังเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่คล่องตัวและไม่ตายตัว เช่น การทำงานที่ไหนก็ได้ การปรับทีมได้ตลอดเวลา และความยืดหยุ่นในรูปแบบการทำงาน
ในทางตรงกันข้าม พนักงานกลับให้คุณค่ากับความมั่นคงและความชัดเจนมากกว่า ทำให้เกิดช่องว่างระหว่างสิ่งที่องค์กรกำลังมุ่งไป กับสิ่งที่พนักงานต้องการ
แนวคิด “Stagility” คำตอบใหม่สำหรับองค์กรยุคดิจิทัล
เพื่อแก้ไขปัญหาดังกล่าว Deloitte ได้เสนอแนวคิดใหม่ที่เรียกว่า “Stagility” ซึ่งเป็นการผสมผสานระหว่างคำว่า “Stability” (ความมั่นคง) และ “Agility” (ความคล่องตัว) หมายถึงความมั่นคงที่ปรับตัวได้ หรือความคล่องตัวที่ยังมีหลักยึดมั่นคง
องค์กรยุคใหม่ต้องมองหาหลักยึดใหม่สำหรับความมั่นคงแบบพร้อมปรับตัว โดยมีองค์ประกอบสำคัญ 3 ด้าน เพื่อให้องค์กรเคลื่อนไหวไว แต่ไม่หลุดลอยจากเป้าหมายหรือคุณค่าเดิม
3 หลักการสำคัญของ Stagility
1. วางหลักยึดให้งานด้วยเทคโนโลยีและเป้าหมายที่ชัดเจน (Anchoring the Work)
ในยุคที่เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็ว องค์กรควรคิดให้รอบด้านว่าจะใช้คนร่วมกับเทคโนโลยีอย่างไรให้สร้างคุณค่าทั้งกับธุรกิจและกับพนักงานไปพร้อมกัน เพราะในอนาคต การประเมินความก้าวหน้าอาจไม่ได้วัดจากว่าทำเสร็จอะไรบ้าง แต่ต้องวัดจากสิ่งที่ทำสร้างคุณค่าอะไรได้บ้าง
ตัวอย่างจาก Shell บริษัทพลังงานยักษ์ใหญ่ได้ใช้ AI เปลี่ยนวิธีการตรวจสอบโรงงาน งานที่เคยต้องใช้คนตรวจสอบหน้างาน ตอนนี้สามารถทำผ่านหุ่นยนต์หรือโดรนจากระยะไกลได้ ผลลัพธ์ที่ได้คือ พนักงานตรวจสอบสามารถใช้เวลาไปโฟกัสกับงานที่มีความซับซ้อนมากขึ้น และทีมงานหลายสายต้องร่วมมือกันทำงานใหม่ๆ เช่น การใส่ข้อมูลให้ AI เรียนรู้จากภาพ
อีกตัวอย่างที่น่าสนใจคือ Klick Health ที่พัฒนา AI Copilot เพื่อเชื่อมทีมในบริษัทยา ให้สามารถร่วมกันวางแผนการตลาดแบบหลายช่องทางได้ดีขึ้น AI ช่วยอ่านเอกสารเบื้องต้น เช่น บรีฟและขอบเขตงาน ให้ feedback แบบเรียลไทม์ขณะทำงาน และช่วยรวมมุมมองจากหลายฝ่ายเข้าด้วยกัน ทำให้ผู้เชี่ยวชาญสามารถโฟกัสกับส่วนที่ใช้ความรู้เฉพาะด้านได้เต็มที่
2. วางหลักยึดให้องค์กรให้มั่นเพื่อพร้อมปรับตัว (Anchoring the Organization)
เมื่อองค์กรต้องการความคล่องตัวและความยืดหยุ่นมากขึ้น ควรเริ่มปรับจากรูปแบบงานที่ตายตัวแบบเดิม ไปสู่การจัดทีมแบบเครือข่าย (network) ที่ผสมผสานคนหลายทักษะ โดยแต่ละทีมมีเป้าหมายทางธุรกิจที่ชัดเจนเป็นของตัวเอง
แทนที่จะยึดพนักงานกับตำแหน่งงานแบบเดิมๆ องค์กรสามารถสร้าง “ความมั่นคงใหม่” ให้คนทำงานได้ ด้วยการให้เป้าหมายที่ชัดเจน ทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่แน่นอน และผลลัพธ์ที่จับต้องได้ ซึ่งหลายคนให้ความสำคัญไม่แพ้กับคำว่า “งานที่มั่นคง”
ตัวอย่างจาก Haier บริษัทเครื่องใช้ไฟฟ้าชื่อดังของจีน ได้เปลี่ยนตัวเองเป็น Zero Distance Company โดยทุกคนมีความรับผิดชอบต่อลูกค้าโดยตรง แทนที่จะมีลำดับชั้นแบบเดิม บริษัทแบ่งตัวเองออกเป็น Microenterprises หรือแบ่งคนทำงานเป็นกลุ่มเล็กๆ มากกว่า 4,000 ทีม ทีมละ 10-15 คน โดยแต่ละทีมมีเป้าหมายชัดเจน พนักงานสามารถเลือกเข้าร่วมหรือสร้างทีมใหม่ได้เอง ภายในบริษัทมีเพียง 3 บทบาทเท่านั้น คือ Platform owners, Microenterprise owners และ entrepreneurs โดยไม่มีตำแหน่งสูงหรือต่ำกว่ากัน
ตัวอย่างจาก IHG Hotels & Resorts ในประเทศจีน เพื่อทำให้องค์กรมีความคล่องตัวมากขึ้น ท่ามกลางสังคมที่คนวัยทำงานลดลงและพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลง IHG เลือกรับคนทำงานจากหลายกลุ่ม เช่น คนจากแพลตฟอร์ม crowdsourcing ฟรีแลนซ์ คุณแม่วัยทำงาน นักศึกษาที่อยากเก็บประสบการณ์ เพื่อปรับให้งานเป็น “งานตามภารกิจ” ไม่ใช่ “งานตามตำแหน่ง”
Gina Yue รองประธานฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ IHG กล่าวว่า “ถ้าเราอยากมีองค์กรที่คล่องตัว เราก็ต้องสร้างความมั่นคงพื้นฐานและวัฒนธรรมที่ใส่ใจ เพื่อให้คนอยากเลือก IHG เป็นที่ที่เขาอยากทุ่มเวลาทำงานด้วย” โดย IHG สร้างความมั่นคงบนพื้นฐานของระบบที่ยืดหยุ่น ด้วย 3 แนวทาง
ประการแรก การสนับสนุนและอบรมหัวหน้างาน ให้รู้วิธีเข้าถึง พัฒนา และสร้างแรงจูงใจให้พนักงานที่มีรูปแบบการทำงานยืดหยุ่น
แนะนำ
ประการที่สอง การออกแบบงานใหม่ให้เน้นภารกิจ (task-based) ไม่ยึดติดกับตำแหน่งงานแบบเดิม เพื่อให้จัดสรรงานให้คนหลากหลายทำได้อย่างเหมาะสม
ประการสุดท้าย การร่วมออกแบบบทบาทงานไปกับหัวหน้าหน้างานโรงแรม เพื่อให้เกิดความร่วมมือ สร้างนวัตกรรม และเพิ่มประสิทธิภาพของคน
3. วางหลักยึดให้คนทำงานให้รู้สึกมั่นใจและเติบโตได้จริง (Anchoring the Worker)
ในโลกการทำงานยุคใหม่ องค์กรสามารถช่วยให้พนักงานเลือกเส้นทางอาชีพ ไม่ใช่แค่เติบโตตามขั้นแบบเดิมๆ แต่ยังรวมถึงการพัฒนาทักษะและความสามารถในระยะยาว
ตัวอย่างจากธนาคาร NAB ในออสเตรเลีย Kirsten Lange หัวหน้าฝ่ายบุคคล เล่าว่า NAB ปรับระบบการทำงานใหม่ ให้ทีมงานมีเสถียรภาพโดยไม่ยึดติดกับ job description แบบเดิม ซึ่งเน้นให้ความสำคัญกับ “ทักษะมากกว่าแค่ตำแหน่ง” องค์กรควรเปลี่ยนมุมมองจากการมองพนักงานแค่ทำหน้าที่ตามตำแหน่งไปสู่การมองว่า พนักงานคือผู้สร้างคุณค่าให้กับองค์กร
การปรับเปลี่ยนนี้รวมถึงการจัดทรัพยากรตามความต้องการของลูกค้า การเปิดโอกาสให้พนักงานมีบทบาทหลายด้าน การพัฒนาทักษะและประสบการณ์ไปพร้อมกัน และการตั้งเป้าหมายทางกลยุทธ์ให้ชัดเจนและวัดผลอย่างโปร่งใส
ตัวอย่างจาก Standard Chartered Bank ในมุมของการเข้าใจคนแต่ละคนอย่างลึกซึ้งมากขึ้น หลายองค์กรเริ่มใช้ข้อมูลเพื่อเข้าใจพนักงานในระดับรายบุคคล โดยเฉพาะการดูว่าทักษะไหนเหมาะกับงานแบบไหน
Tanuj Kapilashrami หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคลระดับโลก ได้เน้นย้ำว่า “เรากำลังเปลี่ยนจากการดูแค่ผลงานในอดีต ไปสู่การใช้ทักษะและความคล่องตัว เพื่อดูศักยภาพของคนในอนาคต” โดยพนักงานแต่ละคนมี “Skills Passports” ที่แสดงความสามารถนอกเหนือจากแค่ชื่อตำแหน่ง มีระบบ AI จับคู่งานกับทักษะได้ตรงจุด และเมื่อพนักงานมีทักษะเพิ่มขึ้น ก็เปิดประตูสู่งานใหม่ๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร
ผลลัพธ์ที่คาดหวังจาก Stagility
การวางหลักยึดเหล่านี้เป็นตัวสะท้อนความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับคนทำงาน เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ “ความมั่นคงที่พร้อมปรับตัว” (Stagility) ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นหลายด้าน
การมีส่วนร่วมของพนักงานและการสร้างนวัตกรรม
เมื่อมีการวางหลักยึดที่ชัดเจน พนักงานจะเริ่มไว้วางใจทั้งทีมและองค์กร รู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร รู้สึกสบายใจในการทำงาน เชื่อมโยงกับทีมงานรอบตัวได้ดี และมั่นใจว่างานที่ทำมีความหมายและสร้างผลลัพธ์ที่ดี
ทั้งหมดนี้จะช่วยให้พนักงานมีแรงจูงใจ ทำงานได้ดีขึ้น พร้อมเสนอไอเดียใหม่ๆ และสร้างนวัตกรรมร่วมกับทีมได้มากขึ้นด้วย
ความไว้ใจ
เมื่อเทคโนโลยีเข้ามาแทนที่หลักยึดแบบเดิมในที่ทำงาน องค์กรอาจเผชิญความเสี่ยงที่จะสูญเสียความไว้ใจจากพนักงาน โดยเฉพาะในบางอุตสาหกรรมหรือพื้นที่ที่การทำงานแบบใหม่หรือเทคโนโลยีล้ำๆ อาจขัดกับค่านิยมเดิมที่ยึดถือกันมายาวนาน
Darren Clarke ผู้นำด้านวัฒนธรรมและการพัฒนาความเป็นผู้นำของธนาคาร NAB กล่าวว่า “เมื่อหลายอุตสาหกรรม เช่น บริการการเงิน ต้องเผชิญกับปัญหาการหลอกลวง การฉ้อโกง และอาชญากรรมไซเบอร์ที่เพิ่มขึ้น ความเป็นมนุษย์ในความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับลูกค้า กลายเป็นสิ่งที่มีคุณค่ามากกว่าที่เคย”
เขาย้ำว่าการตอบสนองของคนที่มีหัวใจและความเข้าใจ เมื่อทำงานร่วมกับเทคโนโลยีที่แข็งแกร่ง จะเป็นสิ่งสำคัญที่สุด และหัวใจของความสัมพันธ์นั้นคือ “ความไว้ใจ” ดังนั้น องค์กรจำเป็นต้องรักษาทั้งความมั่นคง (stability) และความคล่องตัว (agility) เพื่อรักษาสิ่งที่เรียกว่า “ทุนแห่งความไว้ใจนี้” ไว้ให้ได้
การรักษาคนเก่งไว้กับองค์กร
เมื่อพนักงานรู้สึกมั่นคงกับองค์กร โอกาสที่เขาจะมองหางานใหม่จะลดลง ทำให้อัตราการลาออกน้อยลง และความพึงพอใจโดยรวมของคนทำงานเพิ่มขึ้น เรื่องนี้สำคัญมากในยุคที่การเปลี่ยนงานกลายเป็นเรื่องปกติ โดยจากผลสำรวจใน 31 ประเทศ พบว่าเกือบครึ่ง (46%) ของคนทำงานกำลังพิจารณาลาออกในปี 2024
ผลลัพธ์ทางธุรกิจ
ผลลัพธ์ที่ดีของคน เชื่อมโยงโดยตรงกับผลลัพธ์ของธุรกิจ ทั้งสองสิ่งสนับสนุนกันและกันในลักษณะหมุนเวียน งานวิจัยหลายชิ้นชี้ว่า องค์กรที่จริงจังกับการดูแลคนให้เติบโตอย่างยั่งยืน มักจะสร้างผลประกอบการที่แข็งแรงกว่าองค์กรทั่วไป
การพัฒนาทักษะและความสามารถในการทำงานระยะยาว
จากผลวิจัยของ Deloitte พบว่า พนักงานส่วนใหญ่เชื่อว่า องค์กรควรเป็นผู้รับผิดชอบหลักในการสนับสนุนการเติบโตของเขาในระยะยาว รวมถึงการเพิ่มทักษะใหม่ (upskill) และปรับทักษะให้ทันโลก (reskill) และแนวโน้มนี้เติบโตต่อเนื่องตั้งแต่ปี 2020 จนถึงปัจจุบัน
ดังนั้น ประโยชน์สำคัญที่สุดของการสร้าง “หลักยึดใหม่” คือการทำให้องค์กรสามารถปรับตัวได้
บทสรุป: อนาคตขององค์กรในโลกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
ในโลกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา หากองค์กรอยากคล่องตัวและพร้อมปรับตัวอยู่เสมอ องค์กรจำเป็นต้องมีพื้นฐานของความมั่นคงอยู่ด้วย และความมั่นคงนั้นต้องเริ่มจาก “คน” ถ้าพนักงานไม่รู้สึกมั่นใจหรือผูกพันกับองค์กร การปรับตัวหรือเปลี่ยนทิศทางขององค์กรในระยะยาวก็จะทำได้ยาก
ดังที่ผลวิจัยได้สรุปไว้อย่างชัดเจนว่า “ถ้าไม่มีความเข้าใจและผูกพันจากภายใน การเปลี่ยนแปลงในระดับองค์กรก็จะไม่เกิดผล”
Stagility จึงไม่ใช่เพียงแค่แนวคิดใหม่สำหรับการจัดการ แต่เป็นความจำเป็นสำหรับองค์กรที่ต้องการอยู่รอดและเติบโตในโลกแห่งการเปลี่ยนแปลง โดยการสร้างสมดุลระหว่างความคล่องตัวที่จำเป็นสำหรับการแข่งขันในตลาด กับความมั่นคงที่พนักงานต้องการสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ
สำหรับองค์กรไทยและทั่วโลก การนำแนวคิด Stagility มาประยุกต์ใช้อาจเป็นกุญแจสำคัญในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันและการสร้างความยั่งยืนในระยะยาว โดยเฉพาะในยุคที่เทคโนโลジีและการเปลี่ยนแปลงทางสังคมเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วมากขึ้นเรื่อยๆ
